Révolution collaborative : alliances et réalisation de projets intégrée au service du réseau

Les projets de transport d’électricité sont maintenant confrontés à des défis structuraux que les modèles traditionnels ne sont pas en mesure de surmonter. La demande mondiale pour des éléments critiques, comme les transformateurs et l’équipement de haute tension, ayant dépassé l’offre, certains délais d’attente s’étirent alors sur plusieurs années. Même si les fabricants travaillent à plein régime, ils atteignent à peine les objectifs. Les stratégies d’approvisionnement « juste à temps » deviennent donc impossibles. Les équipes de projet doivent maintenant réserver leur place dans la chaîne de production bien avant l’obtention des autorisations finales.

L’obtention des permis et la mobilisation des parties prenantes demeurent des étapes essentielles de tout projet de transport d’électricité. Les évaluations environnementales, les examens du patrimoine et les approbations réglementaires suivent toujours une série de processus, souvent dans plusieurs organismes et administrations. Il est impossible d’éliminer ces tâches, mais les modèles collaboratifs d’exécution les intègrent plus efficacement. En introduisant les autorisations itératives et la mobilisation en amont dans le cadre d’exécution, les alliances et la RPI réduisent la friction et maintiennent la cadence, même lorsque des règlements transfrontaliers ajoutent une couche de complexité.

La communauté et les préoccupations environnementales exigent plus de confiance que de conformité. Les modèles collaboratifs créent, dès le départ, un espace de conception et de mise en commun des retombées, au lieu de traiter la mobilisation comme une préoccupation secondaire. Cette approche permet d’aborder les sensibilités culturelles et les risques pour l’environnement en plus d’assurer le respect de l’échéancier. Elle n’élimine pas le besoin d’une évaluation rigoureuse; ces étapes font plutôt partie d’un plan commun.

Pendant ce temps, la demande en électricité augmente. L’électrification s’accélère dans les domaines des transports, de l’industrie et des bâtiments. L’ampleur des nouveaux centres de données est maintenant mesurée en demande d’électricité, qui atteint les gigawatts. Les réseaux de transport d’électricité doivent augmenter leur capacité pour respecter ces nouvelles charges en plus de raccorder des sources d’énergie renouvelable et d’appuyer les nouvelles voies d’approvisionnement en combustibles, comme l’hydrogène, l’ammoniac vert et le carburant d’aviation durable. Selon l’Agence internationale de l’énergie, les investissements mondiaux liés aux infrastructures de transport et de distribution d’électricité doivent passer de 260 G$ US à 820 G$ US d’ici 2030.

Les modèles traditionnels d’exécution (ingénierie, approvisionnement et construction [IAC], conception-construction et conception suivie de la construction) ont de la difficulté à absorber les contraintes liées à l’échéancier. Habituellement, ces modèles séparent les étapes de conception et de construction, ce qui limite la collaboration en amont et répartit le risque de manière inégale. Lorsque des imprévus surviennent, cela engendre des retards et des dépassements de coûts. Des incitatifs mal coordonnés et des contrats compartimentés réduisent davantage l’efficacité et ralentissent la prise de décision. Par conséquent, les infrastructures nécessaires pour fournir de l’énergie propre demeurent inaccessibles.

La phase 2 du système de stockage d’énergie par batterie de Kwinana (KBESS2, page en anglais) démontre les changements possibles lorsque toutes les parties s’entendent pour adopter une approche différente. Réalisé dans le cadre du plan gouvernemental de l’Australie-Occidentale visant à éliminer ses centrales au charbon d’ici 2030, le projet s’est servi d’une structure d’équipe intégrée de gestion de projets qui a rassemblé Synergy et notre équipe dans plusieurs disciplines techniques et de gestion.

La construction a commencé seulement trois mois après la dernière décision d’investissement. Cette étape s’est terminée en 13 mois, la mise en service exigeant quatre mois de plus, puis les premiers watts d’électricité ont été transférés au réseau peu de temps après. Cette structure a déconstruit les limites traditionnelles et assuré une gouvernance collaborative. La production de rapports était transparente et les risques, partagés. Le projet a respecté son échéancier serré en plus d’assurer sa stabilité financière et la performance technique. Il a également établi de nouvelles normes organisationnelles, notamment celle sur l’exécution de grands projets utilisée dans le cadre de celui du système de stockage d’énergie par batterie de Collie (page en anglais).

Au Canada, l’usine de biocarburant de Convertus dans la région de York deviendra le plus grand projet de biocarburant au pays. Utilisant la méthode de RPI rassemblant Convertus, Bird Construction et notre équipe, l’initiative de 490 M$ CA transformera les déchets organiques en gaz naturel renouvelable et en engrais, ce qui permettra d’éliminer jusqu’à 15 000 tonnes d’émissions de gaz à effet de serre par année. L’installation sera adaptée à l’énergie solaire et comportera des infrastructures de collecte et de réutilisation des eaux pluviales, de contrôle avancé des odeurs grâce à la photoionisation, et d’injection de biogaz dans le réseau de gaz naturel. Le digestat sera traité, puis servira d’engrais.

Nous avons dirigé le processus d’obtention de permis et exécutons maintenant la conception technique des composants connexes. Tous les partenaires assurent conjointement la gestion de la portée, de l’échéancier, du budget et des risques. Le modèle collaboratif a amélioré les résultats quant à l’exécution et à la performance de l’équipe, ce qui a permis une réalisation simple et agile. L’installation devrait être mise en service au début de 2027.

Ces échéanciers (3 mois avant le début des travaux, 13 mois de construction et une mise en service avant l’échéance) n’arrivent pas par accident. Ils sont possibles en raison de la manière de structurer ces projets dès le départ.

Les alliances sont un modèle collaboratif d’exécution qui répond directement aux limites des approches traditionnelles. Elles rassemblent les propriétaires, les responsables de la conception, les entrepreneurs ainsi que les fournisseurs dans un seul et même contrat au sein duquel toutes les parties partagent les risques et les retombées, et établissent ensemble un coût cible. Les participants et participantes du projet s’engagent à respecter une philosophie « pas de blâme, pas de dispute » : une position culturelle et contractuelle qui redirige l’énergie des risques de litige vers la résolution de problèmes.

Principales caractéristiques d’une alliance :

• Toutes les parties respectent des structures de gouvernance conjointes qui réduisent les conflits et améliorent la coordination, ce qui est directement l’inverse des contrats compartimentés et de la prise de décision lente des modèles d’IAC.
• Les résultats financiers sont partagés en fonction d’accords de partage des gains et des pertes, ce qui règle la répartition des risques et les incitatifs mal coordonnés qui entraînent des accusations lorsque des problèmes surviennent.
• La transparence favorise la confiance et l’imputabilité, ce qui règle la perte de confiance entre les parties et les dépassements de coûts causés par l’opacité.
• Une planification intégrée s’effectue dès le départ et entraîne une prise de décision plus rapide ainsi que des prévisions plus précises.
• La mobilisation en amont des parties prenantes évite les oppositions qui pourraient faire dérailler le projet plus tard.

La RPI offre des avantages similaires. Elle favorise la participation tôt dans le processus, la résolution collaborative des problèmes et une exécution flexible. Les deux modèles sont conçus pour appuyer des projets complexes d’infrastructures où la capacité d’adaptation et la coordination des parties prenantes sont essentielles.

Comparées à l’IAC, les alliances et la RPI accélèrent les échéanciers et améliorent la certitude des coûts. Elles sont particulièrement efficaces dans les projets de transport d’électricité, où l’échéancier est un moteur essentiel et où les clients et les parties prenantes exigent une approche plus intégrée et réactive de l’exécution de projets.

Sans infrastructures modernes de transport d’électricité, l’énergie propre restera inaccessible. Les retards dans l’obtention des permis et les problèmes logistiques continueront de nuire aux progrès. L’opposition des parties prenantes persistera, peu importe l’approche utilisée, mais les modèles qui intègrent la mobilisation et la collaboration dès le départ sont en bien meilleure position pour réussir.

Les cadres collaboratifs, comme les alliances et la RPI offrent une solution pratique, car ils compriment les échéanciers, améliorent la coordination des parties prenantes, répartissent les risques de manière adéquate et créent des résultats plus résilients. Alors que les gouvernements et l’industrie redoublent d’ardeur dans leurs engagements en matière de carboneutralité, ces modèles deviennent des outils essentiels à l’exécution des projets d’infrastructures.

Pour accélérer la réforme du transport d’électricité et appuyer la transition vers des énergies propres, nous recommandons :

• de simplifier l’obtention de permis en communiquant en amont avec les organismes de réglementation et en harmonisant les parcours d’autorisation;
• de réserver sa place dans les chaînes d’approvisionnement grâce à des stratégies d’approvisionnement à long terme qui assurent une communication avec les fabricants avant l’obtention de l’autorisation pour les projets;
• de mobiliser les parties prenantes de manière proactive pour bâtir la confiance et accélérer l’exécution des projets;
• d’évaluer activement les risques et les moteurs des projets pour déterminer le modèle d’exécution de projets le plus pertinent; cela peut signifier l’adoption de modèles collaboratifs d’exécution de projets, comme les alliances et la RPI, au lieu d’utiliser l’IAC par défaut.

Le transport d’électricité est un élément essentiel de la carboneutralité. L’exécution collaborative des projets dans ce domaine est une stratégie prouvée qui offre déjà des résultats.